Le Manager
Volume 2, Numéro 1, Pages 03-40
2015-06-01
L’externalisation : Une Nouvelle Approche Manageriale Moderne
Auteurs : Mezaache Ali .
Résumé
Durant ces deux dernières décennies du siècle dernier, nous avions assité à des grands bouleversements des systèmes économiques en raison des changements dûs à la mondialisation de l’economie devenue inevitable. Les organisations, en général, et les entreprises, en particulier, tout comme les individus, sont de plus en plus confrontées à ces changements. Face à ce nouvel environnement, l’entreprise, pour pouvoir survivre, a dû adapter un nouveau style de gestion et de fonctionnement pour realiser ses performances et assuer sa perrénité. Dès le debut des années quatre vingt avec l’avènement de la gestion par les objectifs, les coûts de structure sont mis sous surveillance afin de maximiser les rendements à court terme destinés à conquérir essentiellement de nouvelles parts dans un marché résolument tourné vers une concurrence internationale devenue rude et tres complexe. En effet, plusieurs indicateurs de gestion ont pris une place importante dans l’analyse de l’efficacité du système de gestion des entreprises, notamment ceux qui concernent directement le coût du travail, les coûts de revient et les coûts de structure considerés alors comme la source principale d’économies et donc de la rentabilité de l’entreprise. La décennie quatre vingt dix va être donc la décennie de l’accélération de l’externalisation et du recentrage des compétences de chaque organisation. Cette évolution suit la logique selon laquelle, il devient nécessaire de s’adapter aux évolutions de l’activité et il est impératif de se recentrer sur celle qui est en mesure de dégager de la valeur ajoutée. Cette nouvelle pratique a été profondément ressentie au niveau des grandes organisations et, particulierfement, au niveau de la prise en charge de certaines prestations de services devenues encombrantes. Les co-contractants externes doivent, en effet, supporter la concurrence tout en essayant de pérenniser leurs activités. Pour eux, la logique de coût est prédominante et chaque charge engagée sera mûrement pensée. Ceci leur permet d’être moins exposés aux aléas économiques ou d’en amortir les chocs induits par les changements et retournements de situation. Ils vont donc avoir tendance à rechercher une organisation qui soit de moins en moins rigide pour, d’une part, coller aux exigences de production et, d’autre part, avoir une marge de flexibilité quant aux coûts que cette production occasionne. C’est donc de plus en plus vers les coûts maitrisés et vers l’externalisation que s’opèrent les ajustements. Toutes les organisations concernées sont dans l’obligation de faire faire une partie des missions dont elles ont besoin par une personne physique ou une entreprise se trouvant à l’extérieur de leur périmètre organisationnel. Ces nouvelles approches de management sont mises en œuvre et expérimentées par des entités toujours en quête de compétitivité et de recherche de l’efficacité. Le phénomène de l’externalisation n’est pas nouveau pour les entreprises. La question de l’arbitrage entre les ressources internes et externes s’est toujours posée. De nombreuses activités historiquement intégrées par les entreprises ont été peu à peu externalisées ou cédées au cours de leur croissance. C’est surtout pendant la décennie des années quatre vingt- dix que l’externalisation connaît toutefois un essor particulier dans un contexte de politique de réduction de coûts et de rationalisation des actions entreprises. Mais, les questions de la performance, de l’évolutivité et de la pérennité des activités intégrées par les entreprises remettent en question la logique patrimoniale longtemps dominante. Il est utile de rappeler que de nombreuses entreprises prennent conscience qu’elles rencontrent des problèmes organisationnels, de baisse d’efficacité interne et d’arbitrage entre différents investissements dans le sens où la phase d’externalisation actuelle succède à une phase d’intégration trop hâtivement jugée «naturelle». L’approche du développement stratégique de l’entreprise passe par la logique du « cœur de métier » ou des « compétences ». La recherche perpétuelle de la compétitivité peut passer par plusieurs axes plus ou moins importants selon la nature des organisations. Pour les entreprises économiques dont la vocation est de faire des profits, l’externalisation est une des démarches dont le but est d’effectuer des coupes dans les dépenses de fonctionnement et le renoncement à certaines activités faites en interne vers des prestataires externes. Par contre, les organismes à caractère administratif ou les organisations sans but lucratif (O.N.G. ou Associations caritatives) regarderont l’externalisation comme un moyen d’augmenter l’efficacité de leurs missions et d’obtenir un savoir - faire externe tout en utilisant d’une manière optimale les ressources internes existantes ou collectées. D’un autre côté, tout n’est pas externalisable. Comme nous allons le voir, une démarche d’externalisation ne doit être lancée qu’après avoir défini son champs d’activité ou cœur de métier “core competences”. Le cœur de métier ou le métier de base se constitue des missions pour lesquelles l’organisation a été créée. Pour l’entreprise économique, il s’agit de faire des profits via une offre de services ou de fabrication de biens. Pour les pompiers, il s’agit, surtout, d’éteindre des incendies, pour le constructeur automobile, il s’agit de fabriquer des voitures, pour l’hôpital, il s’agit de soigner correctement les malades, au moindre coût. La deuxième phase doit passer par la définition des tâches à déléguer ou externaliser. Pour ce faire, une analyse complète des tâches réalisées par l’organisme doit être effectuée et classée par ordre d’importance, à partir du cœur de métier pour s’élargir vers les fonctions opérationnelles et les fonctions de soutien. Cependant, tout n’est pas aussi facile à baliser qu’il n’y paraît simple à penser. Aussi, même les activités dites secondaires ne relevant pas du cœur de métier peuvent avoir une incidence importante sur la rentabilité d’un organisme, exemple : l’externalisation de la fonction gardiennage et sécurité où un vol ou la détérioration d’un équipement peut conduire à l’arrêt d’une usine et la perte de chiffre d’affaires. Le vol d’un ordinateur contenant des informations stratégiques sur des processus de fabrication ou de nouveaux produits peut nuire considérablement à l’organisme propriétaire, d’abord en termes de coûts d’investissement et ensuite en termes de manques à gagner futurs. Une activité telle l’hygiène, qui de prime abord peut ne pas être classée comme cœur de métier pour une activité industrielle, peut avoir des conséquences énormes. Une usine de cosmétiques haut de gamme a perdu un montant de 10 millions de dollars après que des clients aient trouvé un moustique dans une crème de visage haut de gamme. Il a fallu rappeler tous les produits du lot et lancer une campagne de communication pour restaurer la confiance et replâtrer l’image de la marque. Cette usine avait auparavant externalisé le nettoyage, l’hygiène et la dératisation des ses locaux de production vers un prestataire externe. L’externalisation étant donc un processus, une méthode de management bien que moderne, n’est pas constituée d’un mode d’emploi standard, rigide, à démarche mécanique. Elle est plutôt une approche managériale mise en œuvre dans un cadre d’une stratégie générale et fortement chargée en valeurs humaines.
Mots clés
L’EXTERNALISATION : UNE NOUVELLE APPROCHE MANAGERIALE MODERNE
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